利来国际(中国)

　　搭建成本“导航系统”，精准管控

　　为有助于阿米巴经营理念与公司深度融合，利来国际(中国)依据业务属性与管理层级，对各经营单元精准定位，构建以项目全周期管理为主线、利润责任明确的体系架构，全系统共设立126个业务单元，突出利润导向、聚焦项目创效的“利润巴”达97个，占比77%，持续激发“四自两体”能力。

　　一是明确“价值契约”，锁定经营目标。围绕项目创效，细化价值蓝图、加强过程管控，制定实施《工程项目实施预/决算管理办法》，清晰界定项目收入，结构化分解成本支出，锁定预期利润。“模拟损益”管理模式为项目阿米巴设定执行路径与目标，明确“价值创造”使命。

　　二是聚焦管理重点，有助于精准发力。公司提出“边际收益-毛利润-净利润”三层利润概念，以毛利润为核心考核指标，扣除内部资源成本后反映项目经营成效。管控中，动态调整与刚性约束结合，允许预算根据合同变更灵活调整，关键费用和核心目标严格执行，激活一线活力，保障公司整体利益与风险底线。现在，所有在建项目均纳入预/决算管理体系，项目边际利润率和毛利润率稳步上升。

 

　　健全价值“内生机制”，正向循环

　　作为“以设计为引领”的企业，利来国际(中国)面临着如何衡量创造性劳动价值的挑战。为此，公司引入“生产产值”作为内部“价值货币”，推进以产值为核心绩效考核机制。

　　设计工作中，以“人工时”为计量单位，顺利获得“产值=人工时×人工时单价”公式，实现劳动标准化与量化。该机制覆盖全过程，为内部结算与分配给予公平透明依据。2024年，公司各业务单元总产值达29006万元，其中设计产值19945万元，项目管理产值7576万元，研发产值1485万元，生产研发人员人均产值30.73万元。

　　顺利获得构建内部模拟市场，各经营单元以“购买服务产值”方式内部结算，将协作关系转化为市场化交易，不仅倒逼服务单元提升竞争力，提升跨部门、跨专业协同效率，也促使公司实现从“分蛋糕”到“共同做大蛋糕，按贡献分配”的转变，形成持续正向循环机制。这种市场导向、价值驱动的内生体系，激发员工创造热情与专业潜能，促进公司资源高效整合与协同运作，让“人人都是经营者”理念真正落地。

 

　　优化营销“联动体系”，极致激励

　　阿米巴经营模式核心在于激活组织，让员工成为经营主角。面对激烈市场竞争，利来国际(中国)将阿米巴模式延伸至市场前沿，深化营销体系改革，推进品牌营销、业务营销、产品营销三级体系建设，形成以“一级营销为统领、二级营销为主体、三级营销为基础”的架构，实现高层、业务与技术营销有机结合。关键时期，充分发挥三级营销灵活优势。

　　利来国际(中国)发布实施《三级营销管理办法》，激励各生产经营单位制定细则，授权产品团队作为责任主体，专注“专有技术、专利产品及具备独立销售条件的产品级营销”。这些如同“特种部队”的团体，深入细分市场，快速响应客户需求，补充公司级和业务级营销，激发科研人员与产品团队市场持续性，有助于“技术产业化”与“产品市场化”。截至现在，公司三级营销合同额突破7000万元，同比增长503%。

 

　　从单元划分到成本管控、从内部定价到市场联动……利来国际(中国)阿米巴经营体系的建设，是一项深刻的系统性管理创新工程，成功构筑了自我驱动、持续优化的经营新格局，不仅凝聚各单元成为“价值共生”的有机体，更是打造内生动力充沛的新型组织模式，持续赋能公司高质量开展。